Organisation & fonctionnement humain : quelle compatibilité ?

Les "missions impossibles"

Le stress d’origine organisationnelle est induit par des « missions impossibles », comme d’assumer des responsabilités sans le niveau d’autonomie suffisant ou sans les informations nécessaires pour y parvenir.

Soumise à ce genre d’injonctions paradoxales, la personne se retrouve paralysée dans son action et sa prise d’initiative. 

  • 85 % des actifs subissent au moins une forme d’incohérences entre pouvoirs décisionnels et responsabilités
  • 59 % des actifs rencontrent au moins un type de problèmes de circulation de l’information (positions de juge et partie, difficultés à obtenir ou à faire remonter l’information et à obtenir du feed back, etc.),
  • 89 % des actifs sont confrontés à une ergonomie cognitive non optimale de leur poste (cœur de fonction mal défini/occupé, délégation insuffisante ou inadaptée, etc.) 

Que révèle l’ESTIME sur l’organisation ?

Picto Organisation

Zoom sur la « Biocompatibilité »

La « biocompatibilité » est ce qui rend le poste, l’organisation et le management compatibles avec le fonctionnement humain.


  • Elle définit des caractéristiques universelles qu’ils doivent posséder en termes de circulation de l’information, de cohérence entre pouvoirs de décision et responsabilités, de centrage sur le cœur de fonction, de délégation, de communication managériale... pour être compatibles avec le fonctionnement d’un être humain, indépendamment des compétences ou qualités personnelles de celui-ci.
  • La « biocompatibilité » se distingue donc du « casting » qui définit les caractéristiques particulières que doit posséder l’individu pour correspondre le mieux possible à son poste (notamment en termes de compétences et de "personnalité" : esprit d’équipe, ouverture, franchise, motivation, goût du challenge, affirmation...).

Comment agir ?

Face à des dysfonctionnements récurrents, il faut s’assurer de la compatibilité de l’organisation avec le fonctionnement humain, indépendamment des compétences ou des qualités personnelles. 

La plupart de ces dysfonctionnements sont structurels, anonymes, et ne sont ni voulus ni contrôlés par personne. 


Pour les identifier et les résoudre :


  • Mettre en place une nouvelle gouvernance qui s’appuie sur des principes simples en apparence mais souvent oubliés, ignorés ou subtils à mettre en œuvre :
    • (Re)donner toute sa place au bon sens et à la confiance :
      Repenser et alléger les processus trop rigides, les procédures surabondantes et parfois paradoxales, le reporting étouffant… en donnant toute sa place au bon sens et à la confiance


  • Rendre explicites les règles implicites fondamentales, par exemple :
  • Cohérence entre responsabilités et pouvoirs décisionnels. 
    • La moindre incohérence dans ce domaine génère des attitudes et des situations intenables : avoir la responsabilité sans l’autonomie nécessaire (attitude « parapluie ») ou le pouvoir décisionnel sans la responsabilité correspondante (attitude d’« irresponsabilité » / situation d’abus de pouvoir) ou aucun des deux (fonction « placard »). Pour être proactif et efficace, il faut les deux ! 
    • Or, près d’1 salarié sur 5 indique « Ma hiérarchie me considère souvent comme responsable de problèmes sur lesquels je n’ai que peu ou pas de moyens d’action »

  • Fluidité de la circulation de l’information.
    • Une personne témoin d’un problème doit pouvoir remonter une information factuelle ou proposer une amélioration, sans craindre de conséquences négatives pour elle-même.
    • Elle doit aussi obtenir de sa hiérarchie un retour d’information sur sa démarche.
    • Or, près d’1 salarié sur 3 déclare « Quand je signale un problème de façon constructive, cela ne sert pas à grand-chose ».